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国企改革三年行动丨打造国有资本投资公司建设的“保利样板”

来源: 时间:2022-05-27浏览量:1375 【字号:

打造国有资本投资公司建设的“保利样板”

2016年,保利集团被确定为国有资本投资公司试点企业。六年来,保利集团准确把握改革与试点方向,积极推进从“管企业”向“管资本”转变,以“混改、双百、科改示范行动”等试点为抓手,将改革全面铺开,探索国有资本投资公司运营模式。

新保利大厦

经验做法

经过五年的探索,保利集团初步建成了经营业绩一流、公司治理一流、资源配置一流、人才队伍一流、品牌形象一流的国有资本投资公司。主要经验可以归结为“12345+N”:

一、加强战略引领,落实国家战略,央企责任与担当进一步彰显

保利集团作为中央企业,始终把责任扛在肩上,积极推动国家战略落实。

助力构建发展现代产业体系。保利集团结合国家战略,在“十四五”规划中提出,优化贸易,升级地产,做强文化,创新科技,做特工程,发挥金融业务支撑保障作用,打造形成具有国际竞争力、国内领先的业务体系,助力壮大实体经济根基。

强化在文化领域的引领作用。聚焦剧院、艺术品拍卖、电影院线等主业,连续多年获得全国“文化企业30强”称号;加强国际交流合作,引进来与走出去并举,提升了中国文化影响力。

争当原创技术的策源地和现代产业链的“链长”。保利华信和上海诺基亚贝尔聚焦5G研发,开展数字化转型,争当数字产业化的“领头雁”。保利中轻处于轻工行业产业头部高端,拥有科技创新、标准制定、检测认证等众多国家级平台,对产业链的影响力大、牵引性强,具有引领行业发展方向的能力。保利久联坚持“融合创新”新发展理念,构建基于工业互联网+安全生产的自动感知、监测、预警、处置及评估,推进工业互联网和安全生产在民爆行业的深度融合。

二、狠抓“两类”试点工作,稳妥推进混合所有制改革,国有资本功能和作用进一步放大

积极推进混改试点相关工作。认真研究相关政策包与工具箱,按照“一企一策”原则分别指导、部署制定综合改革实施方案,全力督导混改试点企业进一步明确具体改革举措,协调解决改革落实中遇到的各类问题,力争使混改试点取得重大突破与显著成效,真正激发企业内生动力。保利国际下属保利长大坚持“三因三不三宜”原则,开展混合所有制改革并同步实施员工持股,引入高配合度、高认同感、高协同性的战略投资者,增添了发展资源,优化了治理机制,激发了企业活力,提升了经营效益,2021年全年净利润增长35%。

保利国际下属保利长大承建的深中通道伶仃洋大桥

积极推进“双百行动”“科改示范行动”。根据上级文件要求,制定“双百行动”和“科改示范行动”工作台账。保利发展利用双百企业契机,将下属保利物业于2019年12月在港股主板分拆上市。保利物业股票发行获223倍超额认购,净募资52.2亿港币,成为当时港股IPO融资规模最大、发行PE最高的物业公司。上市后仅仅两年,保利物业资产总额就由25亿元增至94亿元,权益由6.9亿元增至62.5亿元,增幅分别高达273.6%和801.2%,放大了国有资本功能。“科改示范行动”企业保利中轻下属中国食品发酵工业研究院有限公司、中国日用化学研究院有限公司坚持市场化改革和提升自主创新能力“双轮驱动”,高质量抓改革、高水平搞创新,有力推动了企业发展,并获评为优秀的“科改示范企业”。

三、建立“三能”机制,发挥考核“指挥棒”作用企业活动活力进一步激发

建立市场化选人用人机制,促进干部能上能下。全面实行企业领导班子成员任期制和契约化管理,2021年底前在全部所属企业完成,实现全覆盖。

建立市场化劳动用工机制,促进员工能进能出。实行公开、平等、竞争、择优的招聘制度,2020年以来招聘各类人才约1.3万人,劳动合同签订率保持100%,并强化全员绩效考核,对不胜任岗位员工解除劳动合同。

建立能力贡献决定薪酬水平机制,促进收入能增能减。制定《中长期激励工作指引》,涵盖4大类12种激励工具,鼓励各级企业结合实际积极开展各种中长期激励。所属上市公司已实施6期股权激励计划,授出股份3.55亿股。保利地产板块已实施17批、438个跟投项目,参与者超过4万人次,实现个人与企业利益共享、风险共担。

四、打造“融投管收”四个节点投资闭环,优化总部管控职能,管资本能力进一步加强

为适应国有资本投资公司试点要求,以“服务战略、控制总量、有序调整”为原则,保利集团进一步优化总部机构、职责、编制。改革后,总部机构职能进一步优化、定位更加清晰,更加突出总部引领作用、管控能力和管理水平,形成“融投管收”投资闭环,确保“融得到,投得出,管的住,收得回”,进而实现总部运行的高效率和高质量。融得到,加强资本运作,创新融资方式,运用基金、发债、新型金融产品等多种方式,安排好资金使用计划,培养以融促产能力,增强金融服务主业发展的能力。投得出,建立高效科学的投资决策机制,完善规范投审制度,加大统筹力度,进一步调动各子公司资源,协同推进大型项目。管的住,用好审计、检查监督机制,实施节点管控,防控风险。收得回,建立规范的项目投资考核体系,确保项目投资的收益稳定。

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五、推进五家央企并购重组,因企施策,资源配置效率进一步提升

先后完成了中轻集团、工艺集团、中丝集团、华信邮电和上海诺基亚贝尔等央企的重组整合,开展中航地产、广东长大等市场化兼并收购。通过重组整合、结构调整,扩大了集团经营规模,世界500强排名不断前移;增强了协同效应,产业结构布局进一步优化;集团综合实力、竞争力和影响力都有很大的提升。保利集团对症下药,量体裁衣,因企施策,加快推进对重组企业的管理融合、文化融合和体制机制融合。帮助工艺、中丝解决历史遗留问题,推动中轻、华信邮电提升科技创新能力。同时,全力推进重组企业与集团原有业务的协同发展,创新业态形式,实现资源优化配置,达到互利共赢。

六、发挥产业培育功能,培育多项新业务,主业结构进一步优化

创新文化业务,每年引进国外优秀艺术演出作品,加大影视剧目的内容投入力度。主办玩具展、家居礼品展、动漫展、工艺品暨文创产品展等多个知名展会。成立保利艺术教育投资公司,拓展艺术教育业务,已拥有早教、青少年宫、幼儿园、国际学校、WeDo音乐教育等五大教育产品,开业19家青少年宫及幼儿园。

转型地产业务,探索建设智慧城市,加强物业管理,开发多种增值服务,打造O2O模式的“若比邻社区商业中心”体系,包括社区超市、无人便利店等项目类型。进军养老服务与健康医疗领域,覆盖多方面、多层次养老产业服务需求。

培育科技创新业务,保利中轻收购普研标准100%股权,布局在食品和环境领域检测业务;诺基亚贝尔追赶产品研发进度,为重返中国5G主要供应商行列做好准备。

提升以融促产能力,加强产融结合工具创新,以保利地产自持租赁住房作为底层物业资产,采取储架、分期发行机制,成功发行首单央企地产CMBS及租赁住房REITS,共计100亿元,打造“开发建设-投资孵化-持有运营-成熟REITs退出”的闭合业务链条,增加创新融资渠道和投资退出路径。目前管理基金规模超1200亿元,保障了主业发展和行业创新的资金需求。

试点成效

国有资本投资公司试点是保利集团发展的机遇,是保利集团的责任所在,保利集团作为试点企业,注重“试”的先导性,突出“点”的引领性。通过开展国有资本投资公司试点,保利集团主要成效有以下三个方面:

一、改革的动力、企业的活力得到“充分释放”

成为试点企业后,更加有利于企业市场化机制的完善及改革的深化,更加有利于企业内部活力的激发,更加有利于世界一流企业建设。为此,保利集团深感自身的责任重大、使命光荣、压力空前。通过此次试点,保利集团应该成为“管资本的探路者,深化改革的先行者,内部活力及潜力释放的挖掘者,高质量发展的实践者,世界一流企业的建设者”。

二、市场空间、政策红利得到“有效拓展”

保利集团业务多元,普遍具有贴近民生、靠近市场的特点,主业所属行业类型与双循环发展格局特别是国内市场需求密切相关。保利集团通过发挥自身优势,不断优化业务布局和结构,瞄准坚持扩大内需这个战略基点,深化供给侧结构性改革,紧扣需求侧改革,深度适配国内日益全面、巨大、持久的市场需求,不断拓展的市场空间,分享政策红利。

三、综合实力、影响力得到“快速提升”

保利集团连续多年进入世界500强,排名逐年上升,最新排名174位。先后完成中轻集团、工艺集团、中丝集团、华信邮电和上海诺基亚贝尔等央企的重组整合后,带来工艺、珠宝、工美、中轻、中丝、诺基亚贝尔等品牌,丰富了“保利”品牌的内涵和外延,增强了保利品牌的外溢效应,相对地,也对重组企业原有品牌产生加持和支撑作用。

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